Por que conselhos e diretorias resistem à inovação — e como destravar

Introdução

Inovar dá trabalho e dá medo. A resistência raramente é “má vontade”: costuma nascer de processos pouco claros, métricas incompletas e lacunas de competências no topo. Segundo o IBGC, no estudo 'O conselho de administração e o contexto geopolítico: riscos e oportunidades (2025)', 76% dos conselheiros afirmam não resistir a medidas inovadoras, mas só 53,6% dos diretores enxergam essa abertura, um descompasso de percepção que ajuda a explicar por que boas ideias param no PowerPoint. O mesmo levantamento aponta desalinhamento acima de 51% (na visão da diretoria) entre expectativas do conselho e propostas da gestão, o que reduz a velocidade das decisões.

Onde nasce a resistência
(em linguagem direta, com fontes)

1) Prudência demais, ritmo de menos.

Há espaço para o contraditório, o IBGC registra que a grande maioria dos conselheiros percebe ambiente aberto ao debate , mas transformar discussão em ação exige rotina de governança, com dono, agenda e critérios de avanço/encerramento para iniciativas. Sem esse trilho, cada projeto vira exceção, e o “não” sai mais barato que o “vamos testar”.

2) Falta processo para monitorar o novo.

O estudo do IBGC recomenda processos formais para acompanhar riscos e oportunidades emergentes, reforço analítico e uso de tecnologias (incluindo IA) no suporte à decisão. Sem processos, a agenda inovadora vira episódica e reagente; com processos, passa a ser rotina auditável, com stage-gates e metas de aprendizado.

3) Lacunas digitais no colegiado derrubam a confiança para apostar.

Quando o board não domina o básico de dados, digital e IA, a confiança para autorizar pilotos cai. Pesquisas da MIT Sloan/ MIT CISR mostram que empresas com conselhos “digitalmente aptos” superam seus pares em crescimento de receita, ROA e valor de mercado; atualização recente (2025) indica que o efeito escala quando há três ou mais conselheiros digitally savvy. Ou seja: um diretor digital ajuda pouco; massa crítica muda a conversa.

4) Escuta externa sem ritual vira sorte.

O IBGC detecta que conselheiros se veem mais receptivos a especialistas externos do que os diretores percebem — sinal de rituais frágeis de aprendizado. Sem agenda e curadoria, a escuta depende da vontade de indivíduos e se perde no dia a dia. Institucionalizar essa escuta (calendário, pauta, entregáveis) é o antídoto.

5) Conselho e diretoria desencaixados.

Na prática, o ruído entre expectativa e execução é alto (mais de 51% na visão da diretoria, segundo o IBGC). Onde existem metas compartilhadas, linguagem comum de apetite a risco e prazos claros para testar e, se for o caso, encerrar, a execução acelera e a resistência cai.

Sintomas que você provavelmente reconhece
(e como lê-los)

Debates longos e poucas decisões (“reuniões ótimas, resultados tímidos”) indicam ausência de critério de passagem entre discussão e ação. Pedidos recorrentes de “mais dados” para adiar pilotos simples revelam régua de maturidade inadequada (comparer MVP com business maduro). Comitês sem dono mostram que riscos e tecnologia não têm casa. Esses padrões apareceram nas entrevistas qualitativas do IBGC com conselheiros de múltiplos setores em 2025.

O playbook para destravar
(com prioridade, processo e gente)

1) Escreva o apetite a risco de inovação — e o limite de perda.

A Harvard Business Review é direta: conselhos precisam redefinir seu papel e sua atitude frente ao risco, explicitando quanto errar custa, o que aprender e em quanto tempo. Sem esse “contrato de risco”, a gestão pisa no freio por medo de punição pela variância. Documente objetivo, ticket e horizonte de cada aposta.

2) Dê casa para o tema: comitê e rituais de pauta.

A MIT Sloan lembra que o trabalho duro do board acontece em comitês. Aloque inovação/tech em Estratégia, Inovação ou Tech & Data; rode deep dives trimestrais e stage-gates com métricas de aprendizado (adoção, time-to-learn, kill rate, option value), não só ROI. Isso evita que cada projeto “dispute oxigênio” em agendas lotadas.

3) Eleve o digital savvy do conselho (massa crítica, não token).

Mapeie lacunas (dados, ciber, plataformas, IA) e faça upskilling; traga vivência operacional em tecnologia para o colegiado. A evidência MIT CISR liga digital savvy do board a outperformance; o update de 2025 sugere três ou mais diretores “digitais” para o efeito escalar.

4) Modele como o board se envolve com tecnologia.

A McKinsey propõe modelos claros de engajamento (de princípios e riscos a steering de plataformas críticas). Padronize o que sobe à pauta (hipóteses, custo, riscos, valor, runway) e use painéis de portfólio para acelerar decisões go/no-go e realocação.

5) Traga dados (e pressão de fora).

A PwC (Global Investor Survey 2024) mostra investidores esperando ganhos de produtividade, receita e margem com IA já no curto prazo — e reclamando de falta de informação quantitativa sobre inovação. Usar essas expectativas como benchmark externo ajuda a ancorar a conversa em valor, não em modismos.

6) Amarrem expectativa → ação com contratos de execução.

Fechem OKRs de inovação (o que testar, quanto investir, quando decidir, quando encerrar) e publiquem resultados na governança. O IBGC aponta que metas claras e coordenação conselho–diretoria aumentam a capacidade de resposta a riscos e oportunidades — e reduzem a resistência silenciosa.

O papel da diretoria
(não é esperar o “sinal verde perfeito”)

A gestão deve levar opções, não só problemas: MVPs regulatórios/tecnológicos bem delimitados, playbook de desligamento, alternativas A/B e impacto em caixa. Isso reduz assimetria de informação, aumenta a confiança do conselho e encurta o ciclo entre ideia e teste — exatamente o que HBR e McKinsey sugerem ao tratar de governança da inovação e de tecnologia.

Conclusão

Resistência à inovação é, em grande parte, um problema de governança: falta apetite a risco explícito, rituais e competências digitais. Onde o board assume o risco, institucionaliza a escuta, eleva o digital savvy e amarra expectativa a execução, a prudência deixa de ser freio e vira vantagem competitiva com menos “slide” e mais resultado.

Referências

• IBGC (2025) — O conselho de administração e o contexto geopolítico: riscos e oportunidades (parceria Better Governance). Dados sobre percepção de resistência, desalinhamento e recomendações de processo/IA.
• Harvard Business Review — “The Board’s New Innovation Imperative” (2017): papel do conselho e atitude frente ao risco em inovação. Harvard Business Review+1
• MIT Sloan Management Review / MIT CISR — “It Pays to Have a Digitally Savvy Board” (2019) e AI update (2025). MIT Sloan Management Review+2cisr.mit.edu+2
• McKinsey (2022) — “How effective boards approach technology governance”: modelos de engajamento do board em tecnologia. McKinsey & Company
• PwC (2024–2025) — Global Investor Survey 2024 (expectativas de produtividade/receita com IA; lacuna de dados) e notas relacionadas.

FAQ — Perguntas frequentes